Vũ, giám đốc kinh doanh của một công ty công nghệ do quỹ đầu tư tư nhân hậu thuẫn, đang đối mặt với áp lực ngày một lớn để đạt những chỉ tiêu bán hàng gần như phi thực tế — gắn liền với một thương vụ sáp nhập quan trọng. Anh biết rõ rằng mục tiêu ấy vượt ngoài khả năng thực hiện. Nếu nhận lời, anh sẽ dẫn dắt đội ngũ đến kiệt sức và thất bại. Nhưng nếu từ chối, uy tín của anh có thể bị tổn hại.
Thử thách của Vũ không đơn độc. Doanh nghiệp của anh đang trải qua hàng loạt thay đổi đồng thời: chuyển đổi mô hình sang SaaS, triển khai hệ thống CRM mới, tái cấu trúc đội ngũ và áp đặt chính sách trở lại văn phòng.
Sự biến động ngày nay không còn là những cơn sóng nhỏ thỉnh thoảng, mà là thủy triều thường trực. Nhân viên trung bình hiện đang đối diện với số lượng sáng kiến thay đổi gấp năm lần so với một thập kỷ trước. Khi những thay đổi này được cộng thêm vào những mục tiêu thiếu thực tế, hậu quả không bất ngờ: tinh thần đi xuống, kiệt sức gia tăng và sự trì trệ lan rộng — một trạng thái mà ta có thể gọi là “mỏi mệt vì thay đổi”.
Các nhà quản lý chấp nhận những mục tiêu bất khả thi không phải vì họ thiếu sáng suốt, mà vì từ chối đôi khi đồng nghĩa với rủi ro. Áp lực từ cấp trên, văn hóa “luôn nói có”, và sự cạnh tranh khốc liệt khiến việc gật đầu trở thành lựa chọn “an toàn”. Thêm vào đó, nhiều người mắc kẹt trong những chiếc bẫy nội tâm quen thuộc: lạc quan mù quáng, cầu toàn, hay cảm giác phải chứng tỏ giá trị — những tâm lý được khéo léo gọi trong đạo Phật là “tham”, “si”, hay “mạn”.
Nghệ thuật thật sự của lãnh đạo không nằm ở chỗ ôm đồm mọi việc, mà ở chỗ biết lúc nào và bằng cách nào để nói không. Đó chính là bản lĩnh của từ chối có chiến lược — một phương pháp giúp ưu tiên đúng việc, bảo vệ đội ngũ khỏi kiệt quệ và giữ gìn kết quả lâu dài. Giống như lời Phật dạy: “Biết đủ là giàu. Biết dừng là yên.” Lãnh đạo không phải là người nói “có” nhiều nhất, mà là người chọn đúng điều cần nói “có”.
Ma Trận Từ Chối Chiến Lược
Ưu tiên công việc giữa muôn trùng yêu cầu đôi khi giống như đứng giữa ngã ba đường không biển chỉ dẫn. Ma trận từ chối chiến lược là chiếc bản đồ giúp bạn định vị đâu là việc cần cam kết, thương lượng lại, hoãn hoặc từ chối, dựa trên hai yếu tố: tầm quan trọng chiến lược và khả năng thực thi.
Thấp – Thấp → Từ chối có lý lẽ: “Dự án này ít tạo ra giá trị thực và chúng ta không đủ nguồn lực. Hãy dồn lực cho những gì thiết yếu hơn.”
Cao – Thấp → Thương lượng lại: “Đây là sáng kiến quan trọng, nhưng hiện tại chưa đủ điều kiện thực hiện. Chúng ta có thể điều chỉnh thời gian hoặc phân bổ thêm nguồn lực không?”
Thấp – Cao → Hoãn lại: “Chúng ta có thể làm, nhưng nó sẽ phân tán nguồn lực khỏi các dự án trọng yếu. Hãy tạm dừng và xem xét lại sau.”
Cao – Cao → Cam kết: “Đây là việc vừa quan trọng vừa khả thi. Hãy dành nguồn lực tốt nhất để thực hiện.”
Sự sáng suốt ở đây cũng là sự thực hành chánh niệm trong lãnh đạo — thấy rõ cái gì là nhân, cái gì là duyên, cái gì nên gieo và cái gì cần buông.
Khung Hành Động Của Từ Chối Chiến Lược
Sau khi xác định điều cần từ chối hay thương lượng lại, bước tiếp theo là hành động. Nhưng đây là nơi nhiều lãnh đạo ngần ngại — không muốn bị cho là chống đối hay thiếu cống hiến. Sau đây là bốn bước giúp bạn thực hiện điều đó một cách bản lĩnh và từ bi.
1. Chuyển hóa cách nói “không”
Trong kinh Pháp Cú, Đức Phật dạy: “Lời nói như hoa, khiến người nghe mát lòng.” Từ chối không cần cứng nhắc, mà cần có tuệ giác. Hãy chuyển hóa lời từ chối thành hành động ưu tiên có cơ sở.
Thay vì: “Chúng ta sẽ bị quá tải nếu làm thêm việc này.”
Hãy nói: “Để làm tốt việc này, chúng ta cần tạm dừng dự án X. Điều nào quan trọng hơn đối với tổ chức?”
Tập trung vào tác động thay vì danh sách công việc — bạn đang dẫn dắt đối thoại về giá trị, chứ không phải từ chối trách nhiệm.
2. Cho thấy cái giá của việc nói “có”
Các lãnh đạo cấp cao đôi khi không thấy được giới hạn thực tế của người thực thi. Hãy giúp họ thấy được hệ quả thật của một cái gật đầu thiếu chánh niệm.
“Trước khi phê duyệt, hãy để nhóm thực hiện chia sẻ về rủi ro, năng lực và thời gian.”
“Nếu làm việc này, ta phải giảm đầu tư vào sản phẩm — chúng ta sẵn sàng chấp nhận không?”
Đây không chỉ là hành động lãnh đạo, mà còn là thực hành trí tuệ: thấy rõ nhân quả, thấy rõ sự tương duyên.
3. Xây dựng văn hóa từ chối có chiến lược
Một tổ chức trí tuệ không dựa vào cá nhân anh hùng, mà có hệ thống ra quyết định dựa trên phân tích, minh bạch và định hướng giá trị.
Tổ chức nhóm phản biện (red team): kiểm định tính khả thi trước khi cam kết.
Thực hiện “tiền giảo nghiệm” (pre-mortem): nếu thất bại sau 6 tháng, nguyên nhân sẽ là gì?
Xác lập tiêu chí dừng sớm: nếu dấu hiệu này xảy ra, hãy tạm dừng thay vì cố bám víu.
Giống như người tu hành không chạy theo vọng tưởng, tổ chức cần biết điểm dừng để giữ sự tỉnh thức tập thể.
4. Trở thành người mẫu mực cho sự tỉnh táo trong quyết định
Những lãnh đạo xuất sắc không phải là người ôm hết mọi việc, mà là người biết chọn việc nào đúng, hợp thời, hợp duyên. Họ không lặng im đồng thuận rồi thất bại, mà dám nói ra cái không, vì một cái “có” chân thật hơn.
Thay vì “tôi quá tải”, hãy nói: “Nếu làm thêm việc này, chúng ta sẽ không đủ lực để đảm bảo chất lượng cho X — điều gì là ưu tiên hơn cho khách hàng và kết quả lâu dài?”
Hãy dùng dữ liệu, không cảm xúc — để tạo nên những cuộc đối thoại dựa trên sự thật, không suy diễn.
Đó chính là tu tập trong hành động — “sống trong đời, nhưng không bị đời cuốn trôi”.
—
Sự gật đầu vô thức không phải là sức mạnh của lãnh đạo — đó là khởi đầu của rối loạn. Chỉ khi bạn có thể nói “không” với tỉnh thức, bạn mới thực sự có thể nói “có” với những điều xứng đáng. Một nhà lãnh đạo vững chãi không phải là người làm tất cả, mà là người biết chọn điều đúng — trong đúng lúc, đúng cách, đúng tâm. Và như lời dạy muôn thuở của Phật: “Chiến thắng lớn nhất không phải là đánh bại người khác, mà là tự thắng chính mình.”
